1 Effets des non-conformités dans un processus
Une non-conformité aux procédures de travail dans le déroulement d’un processus est potentiellement une non-qualité. En effet, elle génère une absence de réponse, ou une fausse réponse, à une exigence du processus dont la mission est de satisfaire le client (qu’il soit interne ou externe à l’entreprise).
La figure 1.1 présente les répercussions redoutées d’une non-conformité concernant n’importe quelle activité élémentaire, dans n’importe quel processus !
Figure 1.1 Répercussions d’une non-conformité dans un processus
Les opérationnels, et particulièrement les qualiticiens, savent que la non-qualité aime à se « nicher » aux interfaces des diverses activités qui constituent un processus. C’est plus spécifiquement à ces endroits qu’il faut être vigilant, afin d’éviter les dysfonctionnements, les retards et les pertes de rendement dans les processus.
La pratique montre que la confusion entre organisation et processus peut subsister. Chaque activité est réalisée par un métier, lequel est entretenu par une organisation. Quant au processus, il doit être transverse à l’entreprise, car il appelle des activités complémentaires à réaliser par la suite. Le but est de transformer les données d’entrée du processus en données de sortie conformes aux attentes de tous ses clients. Il faut donc recenser toutes les conséquences des non-qualités dans un processus, afin de les évaluer et de provoquer leurs réductions progressives. Citons par exemple :
- le déroulement d’une opération qui s’écarte du mode opératoire prévu, et qui fait ainsi planer des interrogations sur les résultats obtenus ;
- l’accomplissement d’une démarche administrative par une voie détournée, dont la légitimité devient douteuse ;
- l’insuffisance, le flou, l’incohérence dans la documentation d’un processus, qui génère une ambiguïté chez les opérateurs ;
- la non-prise en compte du retour d’expérience (REX) des intervenants qui aurait dû permettre d’améliorer la gamme opératoire et ses instructions de travail ;
- les prestations de service qui ne répondent pas totalement aux besoins des clients.
Toutes les non-conformités des processus doivent être identifiées, tracées, évaluées et résolues.
Un organisme certifié ISO 9001 doit disposer d’au moins un indicateur de mesure d’efficacité par processus. Ce dernier traduit l’avancement des travaux réalisés dans le cadre du processus, jusqu’à l’atteinte des objectifs qui lui ont été assignés.
Par exemple, pour un processus de réalisation « cœur de métier » portant sur la maintenance de moteurs d’avion, l’objectif pourrait être de réduire de trois à deux mois le cycle des révisions systématiques pour un gros-porteur long-courrier et, ceci, dans les deux ans à venir. Supposons que l’optimisation des tâches élémentaires à effectuer pour obtenir la révision complète soit en cours d’étude. Les moyens pourraient être :
- de trouver des investissements plus productifs ;
- de concevoir le maximum de tâches en parallèle et non plus en série ;
- de fluidifier la communication dans les équipes entre les métiers de mécaniciens, d’électroniciens, d’hydrauliciens ;
- d’envisager de mettre en place des équipes en 3 x 8 heures…
L’indicateur d’efficacité du processus fournit périodiquement la durée du cycle de révision obtenue à la dernière simulation en date. Il devient ainsi possible de suivre la décroissance du temps de trois mois vers l’objectif de deux mois.
De plus, il est judicieux d’adjoindre à l’indicateur d’efficacité obligatoire dans le cadre du SMQ, des indicateurs complémentaires, définis au cas par cas, afin de traduire les éventuelles perturbations enregistrées dans l’ensemble des travaux. Ce sont des indicateurs de fonctionnement dont les effets se retrouvent consolidés dans l’indicateur d’efficacité. Néanmoins, ils présentent l’intérêt de pister dans le détail la non-qualité dans le processus, afin de pouvoir l’évaluer et la supprimer.
Par exemple, il peut s’agir du temps de réponse du bureau d’études concernant une demande de modification du plan de maintenance, demande exprimée par les opérationnels travaillant sur l’avion. Une durée excessive de certaines tâches, la perte d’informations, le manque de description du matériel à utiliser, le nombre insuffisant d’opérations à réaliser, sont des non-qualités dans le processus de conception du plan de maintenance à optimiser.
Les indicateurs révélant des dysfonctionnements des processus sont à présenter à la revue de direction du SMQ. Ils permettent aux membres de la revue de décider des actions de progrès nécessaires à l’entreprise, et de donner concrètement aux acteurs les moyens d’agir.