1 La motivation comme moteur au travail
Le management de la qualité a apporté un changement culturel important par rapport aux méthodes de gestion antérieures. Avant son introduction, le taylorisme (dans l’entreprise privée) et la bureaucratie (dans le secteur public) constituaient les paradigmes organisationnels dominants.
L’ouvrier était envisagé par Taylor comme une force de travail motivée uniquement par son salaire, et le fonctionnaire, situé en bas de l’échelle hiérarchique, comme un simple agent d’exécution. Les effets néfastes de ces conceptions tant du point de vue du travailleur que de son organisme sont bien documentés. Les fondateurs du management de la qualité s’opposaient à ces conceptions réductrices de l’homme au travail.
Edwards Deming considérait que la motivation première du travailleur n’est pas extrinsèque – salaire, prime, etc. – mais intrinsèque, et que celle-ci repose prioritairement sur la fierté du travail accompli. Il soulignait également que ces types d’approche organisationnelle mettaient un frein à la collaboration entre les personnels et entre les services.
Lors de ses conférences au Japon au milieu des années 1950, Joseph Juran expliquait que c’est le travailleur qui, in fine, produit la qualité et que s’il n’est pas motivé, il ne pourra satisfaire les exigences.
Les entreprises japonaises s’inspirèrent des enseignements de Deming et Juran, et Kaoru Ishikawa conçut, à la fin des années 1950, le premier type de groupe de travail, composé d’ouvriers travaillant de façon participative à la réduction des dysfonctionnements : le cercle de qualité.
Une révolution était née : l’entreprise mettait en valeur le travail en groupe. Les autres groupes de travail conçus par la suite, dont l’initiative revient essentiellement aux Japonais (par exemple les groupes Kaizen ou Lean), ont perfectionné et généralisé cette première approche.