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Article d'auteur Amélioration continue - I-60-115 - 16/01/2023


Organiser la revue de direction et pérenniser le tableau de bord

Centres d'intérêt : Stratégie - Gouvernance / Système de management intégré (SMI) / Processus

Démarches Mener une démarche transversale

Par  Ségot Jacques

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  • Texte intégral
  • Résumé

1  Un préalable : les revues de processus

  • 1.1 La revue de processus

    Dans un autre article, nous avons vu que la surveillance des KPI**kpi-01221** se fait par la mise en place de revues de processus. La personne en charge du pilotage des processus clés, selon le FD X50-176:2017[1], va organiser périodiquement des revues de processus, dont la fréquence doit être déterminée en fonction de la rapidité d’évolution du processus et de son environnement.

    Ces revues ont pour objet de s’assurer de la bonne mesure des KPI**kpi-01221** (Key Performance Indicators ou indicateurs clés de performance), d’identifier toute dérive du processus et de définir les actions correctives et/ou préventives, d’identifier les opportunités d’amélioration de l’efficacité et de l’efficience du processus, et de réviser, si nécessaire, les objectifs du processus.

    Remarques

    Dans cet article, comme dans les autres de cette série, nous développons l’exemple d’une entreprise dont la vision est : devenir le prestataire de référence sur son secteur d’activité en proposant des produits innovants.

    Avec l’orientation stratégique (OS**Abrev-1318405**) : offensive de l’expansion.

    Pour donner suite au SWOT**swot-01516** et au BSC**bsc-00234**, elle a choisi pour OS**Abrev-1318405** : « Vendre des produits innovants va augmenter la satisfaction des clients, permettre d’augmenter le prix de vente, de diminuer les coûts en adaptant la production et en montant en compétence, donc, au final, d’augmenter les revenus. »

    Puis, elle a sélectionné ses processus clés et indicateurs clés (KPI**kpi-01221**) et, enfin, créé les indicateurs stratégiques à partir d’une combinaison pondérée de ces KPI**kpi-01221**.

[1] Outils de management – Management des processus – Guide de mise en œuvre.
[2] Systèmes de management de la qualité – Exigences.

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Cet article donne des éléments permettant d’organiser la revue de direction et de pérenniser le tableau de bord. Il fait partie d’une série de textes qui montrent plus spécifiquement comment créer les indicateurs stratégiques du tableau de bord et réaliser la revue de direction. Avec un ensemble d’autres articles, ils présentent ainsi toutes les étapes que doit suivre une organisation pour créer un tableau de bord qui reflète la performance globale d’un système de management intégré (SMI). Les deux premières étapes étant : la clarification de la mission et de la vision, l’enchaînement SWOT et BSC ; la sélection des processus et indicateurs clés de processus.

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  • Sommaire
  • 1 Un préalable : les revues de processus
  • 1.1 La revue de processus
  • 1.2 Correspondances entre revues de processus et revue de direction
  • 2 La revue de direction comme synthèse des revues de processus
  • 3 Le PDCA : la boucle d’amélioration continue pour pérenniser le tableau de bord
  • 3.1 Pérennisation du tableau de bord
  • 3.2 Boucle d’amélioration continue, et retour éventuel (Act) à un nouveau SWOT puis un nouveau BSC
  • 4 Articles associés

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  • Figure
1 Un préalable : les revues de processus 1 Un préalable : les revues de processus 1.1 La revue de processus 1.2 Correspondances entre revues de processus et revue de direction 2 La revue de direction comme synthèse des revues de processus 3 Le PDCA : la boucle d’amélioration continue pour pérenniser le tableau de bord 3 Le PDCA : la boucle d’amélioration continue pour pérenniser le tableau de bord 3.1 Pérennisation du tableau de bord 3.2 Boucle d’amélioration continue, et retour éventuel (Act) à un nouveau SWOT puis un nouveau BSC 4 Articles associés

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Figure 1.2 Éléments de sortie de la revue de direction versus éléments d’aboutissement de la revue de processus Figure 2.1 Enchaînement SWOT, BSC, sélection des processus et indicateurs clés (KPI) et revue de direction Figure 3.1 Boucle complète d’amélioration continue du système de management

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