1 La démarche compétence en l’absence d’un expert des méthodes
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1.1 Le cas de certains organismes
Les articles précédents de cette série (articles II-171, II-172 et II-173) ont montré comment il fallait structurer une démarche complète et efficiente de management des compétences en entreprise afin d’en tirer le meilleur rendement.
Ceci ne veut pas dire que si l’entreprise ne dispose pas des moyens évoqués, elle ne peut rien faire. Bien au contraire, il existe une démarche simplifiée, pragmatique, qui s’adapte à la situation en couvrant une très grande partie de l’objectif de la démarche de management des compétences en entreprise.
L’approche progressive du bas vers le haut va permettre de résoudre cette difficulté. Elle est présentée dans cet article sous la forme d’une aide aux entreprises qui n’auraient pas les moyens matériels et humains de déployer la structuration complète. C’est souvent le cas de certaines PME**pme-00231**/PMI**pmi-00245** et organismes qui pourront ainsi se doter a minima d’un réel management des compétences.
Dès que la direction d’un organisme exprime la volonté de mieux employer son personnel en tenant compte d’une part des besoins présents et à venir de l’entreprise, et d’autre part des connaissances, des compétences et des motivations de chacun, cet organisme doit disposer d’un référentiel de compétences. Les principes qui suivent favorisent sa création.
De plus, la présente approche de terrain permet à l’entreprise de profiter de la démarche pour faire s’exprimer son personnel sans avoir recours à un « coaching » extérieur.
Par conséquent, dans un premier temps, il faut faire dresser un « état des lieux des activités » de chacun des collaborateurs en poste afin de recueillir les actions de la vie quotidienne de l’entreprise, en suivant ou en créant une cartographie de ses processus.
Dans un second temps, la manière dont un poste est tenu sera examinée en présence de la ligne hiérarchique car elle a un angle de vue différent de celui des collaborateurs. La hiérarchie est en mesure de porter d’autres appréciations motivées sur la tenue, bonne ou mauvaise, des postes puisqu’elle dispose naturellement d’une vue plus large. Par exemple, elle voit les ramifications et les conséquences de la non-qualité en aval des postes. A contrario, les intéressés ont par définition une vision plus détaillée de leur travail effectif quotidien que leurs responsables.
Par ailleurs, toute évaluation contient une composante subjective liée à la nature humaine. L’échange contradictoire entre les collaborateurs et leurs responsables devient donc indispensable pour forger un référentiel collégialement admis et partagé en se mettant d’accord sur les niveaux d’exigence requis pour la bonne tenue des postes.
Le présent guide a pour but de permettre à chaque collaborateur d’établir son profil de compétences en identifiant et en caractérisant toutes les compétences développées pendant son parcours professionnel afin de pouvoir tenir ses postes successifs.
L’objectif est aussi d’identifier les compétences dont les collaborateurs disposent, sans pouvoir les mettre en œuvre dans leurs présents postes, mais qu’ils souhaiteraient valoriser dans l’avenir. Ce sont les compétences mobilisables. Dès la validation des compétences actuellement démontrées, il s’agit de croiser la motivation des personnes pour mettre en œuvre leurs compétences mobilisables selon les besoins à terme de l’entreprise.
Un classement doit apparaître entre, d’un côté, les compétences « techniques métiers », et de l’autre les compétences « transverses ». Par exemple, les compétences techniques métiers sont la comptabilité, la mécanique, l’électronique, l’informatique, le droit des affaires, les achats, etc. Les compétences transverses sont la maîtrise de langues étrangères, l’animation d’équipe, la connaissance de l’environnement de travail en entreprise, l’expression orale, la communication écrite, etc. Le management en général et l’assurance de la qualité (AQ) en particulier sont des métiers qui nécessitent les deux volets.