1 Organiser des actions de communication centrées sur le résultat et sur l’avenir
Il faut donner aux suites de l’audit de certification d’un organisme au moins autant d’importance qu’à la mise à niveau et à la préparation de l’audit. Elles portent sur de multiples sujets qui nécessitent une mobilisation continue de la direction et du personnel.
Les bénéfices d’une certification vont dépendre pour beaucoup des actions conduites après l’obtention du certificat.
Chaque entité, en fonction de son domaine d’activité, de sa culture et surtout de sa stratégie, définit les actions qu’elle doit conduire. Il est cependant des actions communes à tous les organismes. Ce sont celles que nous allons examiner ici, en commençant par la communication.
Cette campagne de communication ne doit pas être improvisée. Elle doit permettre de tirer un premier bilan de ce qui vient de se passer, que le certificat ait été obtenu ou non, et surtout démontrer que tout le travail effectué pour préparer cette certification offre des perspectives d’avenir.
Il y a aussi lieu de présenter au moins les grandes lignes du reste à faire pour préparer les futurs audits de renouvellement et pour, à terme, atteindre l’excellence.
Cette communication doit concerner l’interne comme l’externe de l’organisme.
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1.1 En interne
Tout le personnel doit être associé à la réussite. La remise du certificat peut être l’occasion d’une grande réunion mais aussi – et surtout – un moment privilégié pour rassembler les équipes autour de nouveaux objectifs et de nouveaux challenges. Il faut que l’organisme continue sur sa lancée. Toute rupture de la dynamique qui a prévalu durant la mise à niveau ne peut que conduire à une stagnation du processus d’amélioration enclenché.
Et puis il y a surtout l’occasion de faire la fête : « J’ai toujours trouvé que savoir marquer le coup, faire la fête quand on a réussi quelque chose, était une excellente façon de donner du punch à une entreprise[1]. »
Mais, au-delà de la fête bien méritée, il est important de faire passer quelques messages, comme par exemple :
– c’est une affaire réussie, chacun a contribué à la réussite ;
– un dysfonctionnement révélé est une occasion de progrès. Il ne sert à rien de culpabiliser l’auteur de ce dysfonctionnement, cela le conduirait dans la plupart des cas à ne plus signaler les dysfonctionnements dont il aurait connaissance ;
– faire connaître les réussites collectives et individuelles en insistant sur celles qui sont le fruit d’un travail d’équipe ;
– le travail d’équipe génère des résultats beaucoup plus importants que la somme des individus qui la composent ;
– nous devons valoriser les acquis.
Si la reconnaissance par la direction doit stimuler, il ne faut pas pour autant qu’elle crée une compétition excessive entre les équipes. Il ne s’agit pas d’opposer mais plutôt de pousser au benchmarking entre les équipes.
La communication interne doit avoir au moins trois objectifs :
– rassurer en précisant, par exemple, que les changements éventuels à prévoir pour améliorer l’efficacité de l’organisation ne mettent pas en cause les personnes ;
– convaincre, en mettant en avant la nécessité d’une évolution (productivité, fonctionnement, satisfaction du client, etc.) ;
– parler vrai, en donnant toutes les informations qui permettent à chacun d’avoir la conviction que rien ne lui a été caché, et qu’on n’a pas déformé la réalité.