1 Perturbations, situations d’urgence ou crises
Comme nous l’avons vu dans l’article III-60-11, Management des risques et de la résilience, la résilience des organismes est au cœur de la gestion des risques. (cf. Cela signifie que cette dernière doit faciliter une réponse efficace des organismes confrontés aux perturbations qu’ils peuvent subir et qui pourraient les empêcher d’atteindre leurs objectifs stratégiques, et même, dans certaines situations, remettre en cause leur survie. Cela suppose que l’ensemble des acteurs de l’organisme soit prêt à répondre non seulement à la survenance de risques identifiés et analysés, mais également aux surprises et aux développements inattendus.
En clair, la gestion des risques ne peut jamais se limiter à la maîtrise des risques identifiés, ni même aux situations qui relèvent d’un plan de continuité construit à l’avance et prêt à être mis en œuvre au moment de l’événement, comme le pilote automatique. Elle doit bien sûr s’intéresser aux situations évoquées ci-dessus, mais elle faillirait à sa mission si elle ne s’aventurait pas dans des domaines moins connus, en se préparant à répondre aux surprises.
En effet, la gestion des risques est mise en œuvre au sein de systèmes de plus en plus complexes et interdépendants, donc par essence même, en équilibre instable : c’est donc en permanence que les parties intéressées, et en particulier l’encadrement de proximité, doivent savoir mettre en œuvre des actions correctrices pour ramener l’organisme vers l’équilibre. Parallèlement, toutefois, on constate que trop souvent, dans les organismes, est qualifié de « crise » tout événement qui sort de l’ordinaire. En réalité, toute situation d’urgence n’est pas une crise, et à vouloir gérer comme une crise des situations dont le niveau de perturbation relève d’activités internes, ne justifiant pas l’attention des médias, et même des médias sociaux, les responsables pourraient entraîner des conséquences néfastes en créant :
- un effet d’emballement qui va effectivement générer une crise ;
- une accoutumance du personnel qui ne réagira plus promptement le jour où une vraie crise se développera.
Cette situation de « catastrophisme non éclairé » est dénoncée dans un ouvrage récent de Dylan Evans[1] quand il regrette qu’« en transformant des événements de probabilité faible en quasi-certitudes dès lors que ces événements sont particulièrement redoutables aux yeux des parties prenantes, cette approche du pire des cas peut conduire à des décisions épouvantables. » C’est précisément pourquoi il est essentiel que les réactions de l’organisme et de ses responsables soient proportionnelles à la nature et la gravité potentielle des circonstances.