1 Préambule en forme de sommaire
Je vous propose un petit voyage au cœur des audits des processus d'achats sachant que les pratiques sont différentes selon que votre organisme dispose d'un système de management qualité intégré ou non. Il se peut aussi que vous soyez concerné par le développement durable ou bien encore que vous ayez engagé une démarche d'excellence sur le modèle EFQM (Europeen Fundation for Quality Management) avec, à la clef, l'objectif d'être évalué au niveau R4E (Recognised for Excellence) ou peut-être d'obtenir un prix ECA (EFQM Excellence Award) qui est réservé aux élites.
On peut rêver tout de même.
Nous verrons donc comment l'auditeur doit adapter sa méthode de travail et son questionnement à ces différents niveaux de management. Nous verrons également comment adapter la méthode en fonction des interlocuteurs de l'auditeur. Comme pour tous les processus, il conviendra de s'entretenir d'abord avec les managers généraux pour découvrir et comprendre les politiques d'achats. Je sais que cela n'est pas toujours possible ni aisé cependant, il faut garder en mémoire qu'un auditeur doit impérativement connaître les grands principes et les valeurs qui régissent les organismes qu'il audite. La logique de management veut que le manager donne les lignes directrices qui serviront de guide à toutes les activités. Il serait étonnant (et surprenant) que les principes d'achats soient identiques dans des organisations où le client est au centre des préoccupations de tous et dans celles on l'on ne pense qu'à le rouler dans la farine. Donc, nous aborderons les relations de l'auditeur avec les différents niveaux de la hiérarchie en commençant par les directeurs généraux, puis ensuite les responsables de services ou les pilotes de processus et nous terminerons avec les collaborateurs qui s'activent dans les services concernés (directement ou indirectement) par les achats.