1 Connaître le contexte
Les impacts consécutifs à la survenue d’un sinistre dépendent d’un certain nombre de paramètres qu’il convient d’identifier avant l’élaboration du plan. Tous n’ont pas la même importance et parmi tous les risques identifiés dans une première phase de management des risques, il faut retenir ceux qui peuvent générer un arrêt de l’activité.
La liste sera établie, puis les éléments de la liste en question seront évalués avec une méthode classique qui prend en compte l’occurrence ou plutôt la vraisemblance des événements (des sinistres en général) et la gravité respective des impacts potentiels pouvant être générés par chacun d’entre eux. On prendra en compte la vraisemblance plutôt que l’occurrence car pour des catastrophes comme des inondations ou des incendies, ou bien encore des tremblements de terre, l’occurrence n’est pas adaptée. En effet, ce n’est pas parce que le sinistre n’a jamais eu lieu qu’il ne faut pas s’en préoccuper et ne pas élaborer de PCA. Par exemple, un établissement peut se trouver à proximité d’une rivière et n’avoir jamais subi les effets d’une crue. Cependant, l’histoire peut nous informer que des crues séculaires sont à redouter et, la prochaine échéance approchant, il est prudent de préparer un PCA sur ce scénario.
Avant de commencer à construire le PCA, il faut d’abord analyser et circonscrire le contexte. En effet, un PCA peut concerner un site et un seul d’un ensemble d’établissements d’un organisme car le site en question est vulnérable aux inondations et pas les autres. L’environnement est important également car un sinistre n’aura pas les mêmes répercussions selon que l’organisme concerné est isolé dans une zone rurale ou bien en centre-ville. Les dégâts collatéraux qui peuvent être occasionnés au voisinage sont à prendre en compte.
D’autres facteurs sont également à prendre en compte pour l’élaboration du PCA. En effet, il conviendra d’identifier les activités à maintenir en état ou sous une forme dégradée. Le PCA dépendra, par exemple, de la nature des marchés pour une entreprise. Il serait, par exemple, possible que l’on sacrifie une production pour des clients non stratégiques afin de maintenir l’activité sur un marché que l’on ne peut réduire en termes de volume de livraison.
Il dépend aussi de la législation. L’organisme concerné peut être soumis à certaines réglementations qui l’obligent à maintenir certaines activités et pas d’autres. C’est le cas d’établissements sanitaires ou de banques, par exemple. Une continuité de service est obligatoire (un hébergement, certains types de soins, une assistance à personne en danger, etc.) et il faut prendre toutes les dispositions pour faire face à un sinistre qui menacerait cette continuité.
Il faut ensuite analyser le contexte interne et l’organisation en place. L’existence d’astreinte par exemple, les horaires de travail en continu, autres exemples qui ont une incidence sur le contenu du plan. Cette analyse permet de connaître les contraintes qui vont décider des produits ou services à fournir malgré la survenue du sinistre prévu et d’identifier les activités internes qu’il conviendra de maintenir à ce titre.