1 Créer les indicateurs stratégiques
La question existentielle que devrait se poser toute entreprise pourrait prendre pour modèle l’hexamètre de Quintilien[1], le QQOQCPC**qqoqcpc-00162** : quoi (que voulons-nous faire ?), qui (pour et avec qui ?), où (dans quel contexte sommes-nous ? Quels sont les processus clés ?), quand, comment, pourquoi (pourquoi existons-nous ?) et combien (quels résultats ? Comment consolider et pérenniser ces résultats ?).
Après avoir répondu, dans les articles précédents de cette série, à la question « pourquoi ? » avec le SWOT**swot-01516** (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), aux questions « comment ? » et « pour qui ? » suite au Balanced Scorecard (BSC**bsc-00234**), à la question « où ? » (autrement dit : dans quels processus de l’entreprise allons-nous mettre en œuvre les résultats de ce BSC**bsc-00234** ?), puis à la question « combien ? » (résultats attendus, par notre organisation, des indicateurs clés de performance ou KPI**kpi-01221** des processus clés), nous allons, dans cet article, finaliser la question suivante : comment consolider ces résultats ?
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1.1 Un préalable : la sélection des KPI
Il convient que la direction prenne les dispositions qui lui permettent de vérifier périodiquement, en particulier à l’occasion de la clôture d’exercice, mais aussi à l’occasion d’un changement qui conduit à une adaptation de la politique de l’organisme, que :
— elle dispose d’une vision et d’une représentation suffisamment précises du réseau de processus qui regroupe les activités de l’organisme ;
— les mécanismes d’écoute client soient activés et fonctionnent efficacement ;
— les processus clés contribuent, dans la mesure prévue, à l’atteinte des objectifs de l’organisme ;
— les pilotes des processus assurent leur fonction de manière efficace ;
— les relations entre les pilotes des processus et les responsables fonctionnels soient maîtrisées ;
— les interactions entre processus soient maîtrisées.
Nous avons vu dans notre exemple d’entreprise que, suite à la sélection des processus clés et d’une sélection d’indicateurs dans chacun de ces processus, la direction dispose d’un choix d’indicateurs clés, les KPI**kpi-01221** (voir « Sélectionner les indicateurs clés, surveiller et visualiser les résultats (le combien ?) »).
Remarques
Dans cet article, comme dans les autres de cette série, nous développons l’exemple d’une entreprise dont la vision est : devenir le prestataire de référence sur son secteur d’activité en proposant des produits innovants.
Avec l’orientation stratégique (OS**Abrev-1318405**) : offensive de l’expansion.
Pour donner suite au SWOT**swot-01516** et au BSC**bsc-00234**, elle a choisi pour OS**Abrev-1318405** : « Vendre des produits innovants va augmenter la satisfaction des clients, permettre d’augmenter le prix de vente, de diminuer les coûts tout en adaptant la production et en montant en compétence, donc, au final, d’augmenter les revenus. »
Puis elle a sélectionné ses processus clés et indicateurs clés, les KPI**kpi-01221**.
Pour une présentation des KPI**kpi-01221** sélectionnés pour notre exemple d’entreprise qui entend développer des produits innovants, nous renvoyons vers la figure 2.1 de cet article.