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Article d'auteur Formulaires et outils qualité - VI-40-401 - 01/08/2016


Appréhender les rôles de manager avant de s’y lancer

Centres d'intérêt : Ressources humaines - Compétences / Efficacité professionnelle

Démarches Manager les compétences / Améliorer son efficacité professionnelle

Par  Pierson Monique

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  • Texte intégral
  • Résumé

1  Les enjeux

En règle générale, il est communément admis que le manager a un rôle clé dans l’entreprise. C’est effectivement en grande partie sur les managers  que repose la vie même de l’entreprise sous tous ses aspects : résultats économiques, développement/survie et qualité de vie au travail. Mais encore ?

  • 1.1 Résultats économiques et bien-être dans l’entreprise vont de pair

    De nombreuses études scientifiques établissent un lien entre la qualité du management perçue par les managés et le niveau de performance économique de l’entreprise.

    L’une d’entre elles a montré que les organisations qui inspirent confiance sont trois fois plus rentables[1].

    Une autre[2] confirme même que si la qualité du management impacte les résultats économiques, elle impacte aussi la qualité de vie au travail des employés (grâce notamment à une plus grande flexibilité et une plus grande autonomie dans la prise de décision et la résolution de problèmes).

    Gallup a, de son côté, mis en évidence[3] que, pour les 50 % d’unités opérationnelles les plus positivement mobilisées, on enregistre, en moyenne par rapport aux autres unités :

    – un taux de satisfaction/fidélité du client supérieur de 86 % ;

    – un taux de rotation des effectifs inférieurs de 70 % ;

    – un taux de productivité supérieur de 70 % ;

    – un taux de profitabilité supérieur de 44 % ;

    – un taux de sécurité supérieur de 78 %.

[1] Covey Stephen M.R., Link Greg, Smart Trust – The Defining Skill that Transforms Managers into Leaders, Simon & Schuster editions, 2012
[2] Dorgan Stephen J., Dowdy John J. et Rippin Thomas M., The link between management and productivity, The McKinsey Quaterly, février 2006.
[3] À partir de 68 études menées pour 51 entreprises indépendantes, couvrant 23 secteurs d'activités différentes, sur la base de 308 987 réponses fournies par les salariés à des questionnaires, dans 10 885 unités opérationnelles appartenant à ces 51 entreprises, soit une moyenne de 28 salariés par entreprise et 213 unités par entreprise – Coffman Curt et Gonzales-Molina Gabriel, Les 10 clés du mangement émotionnel, Village Mondial éditeur, 2003, p. 136.
[4] Modèle basé sur les travaux de GALLUP (Marcus Buckingham et Curt Coffman, Manager contre vents et marées, éd. Village Mondial, 2001 pages 126 à 129.

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Dans un monde dans lequel les impératifs de performance économique (productivité, résultats) et humaine (bien-vivre au travail de tous) vont croissant, les managers sont en première ligne. Face à un tel challenge, mieux vaut savoir ce dont il s’agit, ne s’y aventurer que si ce rôle enthousiasme et que l’on se sent « fait pour » ; faute de quoi il sera source d’un mal-être de moins en moins supportable pour le manager et occasionnera nombre de dommages collatéraux.

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  • Sommaire
  • 1 Les enjeux
  • 1.1 Résultats économiques et bien-être dans l’entreprise vont de pair
  • 1.2 Le processus à l’œuvre
  • 1.2.1 Revenir aux données de l’équation
  • 1.2.2 Côté clients, connaître les attentes
  • 1.2.3 Côté entreprise, répondre à ces «attentes clients»
  • 1.2.4 Deux facettes – côté clients et côté entreprise – intimement liées
  • 2 Manager: de quoi s’agit-il?
  • 2.1 Les processus managériaux
  • 2.2 Les différents rôles de managers
  • 3 Améliorer le management
  • 3.1 Des talents et compétences propres à ces différents rôles
  • 3.2 La réussite dans un des rôles de manager ne garantit en rien la réussite dans un autre rôle
  • 4 Warning: privilégier les talents
  • 4.1.1 Bien différencier «compétences» et «talents»
  • 4.1.2 Privilégier les talents

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  • Figure
1 Les enjeux 1 Les enjeux 1.1 Résultats économiques et bien-être dans l’entreprise vont de pair 1.2 Le processus à l’œuvre 1.2 Le processus à l’œuvre 1.2.1 Revenir aux données de l’équation 1.2.2 Côté clients, connaître les attentes 1.2.3 Côté entreprise, répondre à ces «attentes clients» 1.2.4 Deux facettes – côté clients et côté entreprise – intimement liées 2 Manager: de quoi s’agit-il? 2 Manager: de quoi s’agit-il? 2.1 Les processus managériaux 2.2 Les différents rôles de managers 3 Améliorer le management 3 Améliorer le management 3.1 Des talents et compétences propres à ces différents rôles 3.2 La réussite dans un des rôles de manager ne garantit en rien la réussite dans un autre rôle 4 Warning: privilégier les talents 4 Warning: privilégier les talents 4.1.1 Bien différencier «compétences» et «talents» 4.1.2 Privilégier les talents

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Figure 1.1 Les attentes des clients Figure 1.2 Les ressources internes à mobiliser Figure 1.3 Liens de cause à effet : du collaborateur au client Figure 1.4 Liens de cause à effet : du manager au collaborateur Figure 1.5 Le système « manager/collaborateur/client » Figure 2.1 De la stratégie à l’action

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