1 Mise en place de chartes et protocoles
La prise de conscience de l’importance de la question des indicateurs conduit à mettre l’accent sur leur fiabilité et sur leur bon usage : « (…) Ceci implique en particulier de mettre au point des modalités permettant qu’une vigilance constante s’exerce sur le rapport entre les abrégés [les instruments de gestion] auxquels il est fait référence dans le fonctionnement courant de l’organisation et les réalités auxquelles elle est confrontée[1] ».
Quatre types d’actions permettent de surmonter les causes de difficulté observées.
Une charte et des protocoles relatifs à la conception et à l’usage des indicateurs et tableaux de bord de performance
Une charte d’utilisation et des protocoles seraient de nature à mieux garantir la pertinence, la fiabilité et le bon usage des indicateurs et tableaux de bord, à rassurer les personnels et les managers, et à les aider dans l’utilisation de ces outils[2] [3].
Ces dispositions rappelleraient en préambule les prescriptions de la norme NF EN ISO 9001 qui stipule :
NF EN ISO 9001:2015Systèmes de management de la qualité − Exigences
§ 9 Évaluation des performances. § 9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
§ 9.1.1 Généralités
L’organisme doit déterminer :
a) ce qu’il est nécessaire de surveiller et mesurer ;
b) les méthodes de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation nécessaires pour assurer la validité des résultats ;
c) quand la surveillance et la mesure doivent être effectues ;
d) quand les résultats de la surveillance et de la mesure doivent être analysés et évalués.
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1.1 Les qualités des indicateurs de performance
La charte préciserait que l’information fournie par l’indicateur de performance doit être simple, facile à comprendre, clairement définie, significative, disponible à temps et avec une fréquence convenue (caractéristiques correspondant à l’acronyme anglais SMART − Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound, soit spécifique, mesurable, accepté, réaliste et délimité dans le temps).
Cette charte rappellerait également que les indicateurs permettent de faire « la chasse au défaut et non au coupable ». Elle pourrait également proposer un mode d’emploi pour l’usage des indicateurs dans le sens de l’amélioration : par exemple, l’utilisation de la démarche et des outils de résolution de problème.
Elle insisterait sur la nécessité de reconnaître et valoriser les progrès accomplis, sur le fait que la communication des managers devrait être équilibrée entre ce qui va bien et ce qui doit être amélioré, et que les primes récompensent l’effort collectif plutôt qu’individuel.
Il serait également fait mention dans cette charte que les indicateurs de performance doivent être non ambigus, utiles au pilotage de l’activité à tous les niveaux (distincts donc de statistiques utiles au reporting), représentés de façon visuelle pour une meilleure compréhension et tournés vers l’amélioration.
Des protocoles seraient établis pour s’assurer de la qualité des indicateurs et des données recueillies. Ils couvriraient les aspects suivants : la fixation des objectifs, la conception et la définition des indicateurs et tableaux de bord de performance, les techniques d’échantillonnage, les effets pervers probables et la façon de les prévenir.
Des procédures détaillées concerneraient les aspects suivants :
‒ les mesures prises pour associer les individus concernés à la conception des indicateurs et décourager le jeu avec les indicateurs ;
‒ le reporting qui doit tenir compte des incertitudes et faire l’objet de commentaires ;
‒ le développement de la formation des managers à ces outils ;
‒ l’inclusion de considérations éthiques dans le traitement des résultats mesurés[4].