1 Le champ de la veille concurrentielle
La norme ISO 9001 implique une réponse de l’entreprise aux exigences des clients. L’entreprise doit adapter en permanence ses produits, ses services et ses processus aux besoins et attentes de ses clients. Mais pour anticiper l’évolution de ces exigences clients, l’entreprise doit tenir compte du fait qu’elle agit dans un univers concurrentiel.
La veille concurrentielle[1] est « l’activité continue visant à une surveillance dynamique de l’environnement concurrentiel pour en anticiper les évolutions ».
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1.1 Le champ concurrentiel
Le responsable[2] de la veille concurrentielle va rechercher l’information permettant à l’entreprise de comparer ses performances à celles de la concurrence. Elle peut ainsi mettre en place des méthodes efficaces lui permettant de s’améliorer. Avant de voir comment réaliser une étude de veille concurrentielle, il est utile de définir le champ concurrentiel. La mise en place de stratégies par l’entreprise dépend en effet de la définition précise de son champ concurrentiel.
On s’aperçoit cependant, au travers de l’exemple présenté ci-dessous, que le champ concurrentiel n’est pas si simple à établir.
Exemple
Une entreprise qui vend des boissons gazeuses au cola peut dans un premier temps définir son champ concurrentiel uniquement en étudiant les autres concurrents qui fabriquent le même type de boissons gazeuses au cola. Il s’agit là d’une approche ne s’appuyant que sur le « produit fabriqué » et vendu à la clientèle.
Mais dès que l’entreprise adopte une démarche marketing intégrant davantage dans sa réflexion le client et ses besoins, elle est amenée à se poser des questions sur le comportement de la clientèle, les lieux et les moments de consommation de cette boisson.
Le champ concurrentiel peut alors s’étendre, dans un premier temps, aux « autres boissons gazeuses sucrées » (limonades, boissons gazeuses aromatisées aux fruits, etc.).
Ce champ concurrentiel peut être élargi davantage en prenant en compte le besoin « d’étancher sa soif » : l’entreprise s’intéressera alors aux eaux minérales plates ou gazeuses, aux boissons telles que le thé ou le café voire, si elle prend en compte les moments et les lieux de consommation (aires d’autoroute, cafétérias d’entreprise, bars ou discothèques en soirée), à certaines boissons alcoolisées.
Cet exemple poussé à l’extrême montre à quel point la réflexion stratégique dépend du choix du cadre, étroit ou large, du champ concurrentiel, et combien la notion de champ concurrentiel peut s’avérer complexe.