1 Les nouveaux modes de management
-
1.1 Holacratie et entreprise libérée
L’holacratie provient des mots grecs holos désignant « une entité qui est à la fois un tout et une partie d’un tout » et kratos signifiant « pouvoir ». Le principe est de donner le pouvoir à l’organisation elle-même plutôt qu’à certains de ses membres. Elle veut libérer le personnel de ses peurs et s’affranchir des ambitions individuelles, des rapports de force, des pulsions de l’ego, de la quête de pouvoir, de l’autocratie. Elle veut réveiller l’intelligence collective pour transformer l’entreprise en une entité souple, créative et adaptable. L’holacratie est un mode de gouvernance qui s’inspire du principe de subsidiarité, c’est-à-dire qui donne du pouvoir à tous les niveaux de son organisation. Elle génère un management dit « libéré » (ou « entreprise libérée ») qui n’est pas une fin en soi. Elle est un moyen, pour une organisation, d’exercer ses activités (proposer des services ou des produits fabriqués) avec la plus grande efficience. Elle donne dans le même temps la possibilité aux employés d’être heureux au travail. Elle associe productivité et bonheur. Nous rejoignons ainsi la notion d’amélioration de la qualité de vie au travail évoquée dans l’article « La gestion des tensions – Événements indésirables et irritants ». Historiquement, et pour faire court, il existe deux formes d’entreprises libérées.
La première est le résultat de trente années de direction et d’innovation en matière de management de l’ex-patron de FAVI, une usine de sous-traitance de 400 employés en Normandie[1]. Il s’appelle Jean François Zobrist. Les principes qu’il a définis et qu’il a mis en œuvre sont les suivants :
- L’être humain est bon.
- Les acteurs essentiels sont les personnels qui produisent les objets ou services vendus (ouvriers, opérateurs).
- Les autres personnels sont à leur service, y compris la hiérarchie.
- L’objectif d’une entreprise libérée est d’aimer ses clients, de les servir et de les satisfaire.
Dans son entreprise, les opérateurs ont le pouvoir sur le présent, c’est-à-dire sur l’opérationnel. Ils décident de la vente, de la logistique, de la production, de la qualité, des investissements, des embauches. Ils ont un seul objectif qui est de faire de la marge. Lui, le directeur, se réserve le pouvoir du futur, c’est-à-dire de la stratégie et de l’instauration d’une culture de l’amour des clients internes et externes.
La seconde est l’holacratie proprement dite. Les buts sont les mêmes, à savoir donner plus de performance aux organisations en rendant les employés heureux d’exercer leur boulot. Mais les deux approches, si elles s’appuient sur des principes identiques, ne se ressemblent pas quant à la manière de procéder. L’entreprise libérée, telle qu’elle a été évoquée, part de l’expérience de Jean-François Zobrist. L’organisation mise en œuvre dans son entreprise n’est pas reproductible car, si elle s’appuie sur des principes qui s’appliquent dans tout organisme, elle est conditionnée par des particularités qui n’existent pas partout. Par exemple, le fait qu’il s’agisse d’une entreprise de production d’objets en grandes séries, qu’elle soit implantée en pleine campagne, que ses clients soient des entreprises du secteur automobile, etc.
Par opposition au modèle de J.-F. Zobrist, l’holacratie est un modèle standard qui est implanté selon une méthode déterminée, laquelle a été déposée.
L’histoire de l’holacratie est courte puisque très récente : elle date du début de ce siècle. Le fondateur de l’approche holacratique est Brian Robertson qui dirigeait autrefois, aux États-Unis, Ternary Software, une société d’édition de logiciels dans laquelle il avait expérimenté son concept en 2001[2]. Aujourd’hui, il a créé une société pour promouvoir ce mode de gouvernance dans le monde entier. Il a déposé le nom de Holocracy®.