1 Le contexte d’une prise de décision
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1.1 L’enjeu
Prendre une décision, c’est avant tout accomplir un acte de management des affaires. Décider, c’est retenir une action (encore appelée « solution » ou « option »), à un moment donné, en voulant que ce soit la meilleure compte tenu de ce qui est attendu et de l’univers dans lequel le décideur est plongé.
Compte tenu de la complexité du sujet, le processus d’aide à la décision intègre des éléments de nature objective issus des caractéristiques factuelles des solutions en concurrence, et des éléments de nature subjective issus des systèmes de valeurs des décideurs. Ces éléments, très différents par nature, sont indissociables. Aucun d’eux ne peut être négligé car tout choix demeure fonction de l’attitude du décideur, particulièrement vis-à-vis du risque.
Il ne faut donc pas s’étonner que, pour un sujet donné, la recommandation issue du processus ne soit pas toujours la même en fonction du décideur à laquelle elle s’adresse.
Nous étudions dans cet article les méthodes conduisant à des choix rationnels. Elles sont à la disposition du management global des risques (technique, économique, programmatique, humain) tel que la certification NF EN ISO 9001:2015 le demande dans les processus de l’entreprise.
Il ne faut pas oublier que « décider », c’est aussi savoir renoncer à entreprendre les autres actions possibles, et il s’avère assez souvent plus difficile de renoncer que de choisir… Au moment où une décision se prend, l’action choisie n’est pas commencée. Ce n’est que dans un avenir plus ou moins éloigné que se révélera la pertinence de la décision prise.
Les principaux utilisateurs des méthodes d’aide à la décision sont les suivants :
– les dirigeants d’entreprise, les directeurs de programme, les chefs de projets, les responsables d’affaires, afin de réaliser leurs objectifs ;
– les concepteurs, pour maîtriser les choix de solutions techniques en concurrence ;
– les acheteurs, afin de sélectionner les meilleurs contractants et fournisseurs ;
– les qualiticiens, pour aider à la rationalité des processus de développement, de production, de maintenance, de retrait de service, de cycle de vie des produits et services ;
– les ressources humaines, pour retenir un candidat sur un poste à pourvoir ;
– tous les services de l’entreprise, afin de faire entendre leurs préoccupations respectives dans un choix global ;
– les particuliers, dans leur vie quotidienne, etc.
L’analyse de la situation et de son environnement fournit une vision de ce qui peut se passer selon la solution retenue. C’est ce que nous appelons les différents états de la nature. La mise en œuvre de la compétence de tous les services de l’entreprise permet d’élaborer des solutions, dont les comportements fournissent des résultats escomptables en fonction des états de la nature. Il faut comprendre que le résultat final de la solution décidée dépend toujours de l’état de la nature qui se révélera après la décision !
La solution pour laquelle un décideur s’engage est celle qui, de son point de vue, fournit les meilleurs résultats prévisibles. On formalise donc toujours un problème de choix par la « table de décision » proposée en Figure 1.1, avec en colonnes les différents états de la nature, et en lignes les différentes solutions envisageables. Les résultats escomptés sont mentionnés dans les cellules ainsi créées. La finalité de cette table est de fournir un panorama des conséquences des choix en fonction des événements qui peuvent se réaliser.
Figure 1.1 Table de décision