1 Une culture d’ingénieurs
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1.1 L’héritage du passé
Depuis des décennies, nous vivons la plupart du temps dans des organisations de type X selon la classification du sociologue Douglas Mac Gregor qui, dans son ouvrage The Human Side of Enterprise[1], explique cette approche managériale basée sur la croyance que l’être humain n’aime pas travailler et qu’il est malhonnête. A l’opposé existent les entreprises de type Y qui sont dirigées par des managers aux croyances humanistes affirmant que l’être humain est bon. Hélas, les concepts de management tels que nous les pratiquons encore largement aujourd’hui datent de la révolution industrielle et notamment des précurseurs américains tels que Taylor aux Etats-Unis dont les théories ont été mises en application dans les grandes structures industrielles comme Ford par exemple.
Cet héritage de structures de type X, c’est-à-dire très encadrantes vient essentiellement de la nature de la main-d’œuvre de cette époque. Agricole d’abord, donc peu adaptée aux organisations industrielles, mais surtout émigrante, avec des individus ne parlant pas tous la langue et dont on ne connaissait ni les origines ni le passé. Cela a conduit à élaborer des organisations séparant les ouvriers (les mains) des techniciens (les cerveaux). Et bien entendu, le travail des ouvriers était préparé et décrit dans des fiches de poste détaillées qu’ils devaient respecter à la lettre sans chercher à comprendre le sens de ce qu’ils faisaient. Les tâches étaient non seulement préparées mais le résultat des activités des ouvriers était supervisé par les chefs d’équipes et également par des personnels qui avaient fait leurs preuves et en qui la hiérarchie avait confiance, les contrôleurs.