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Article d'auteur Amélioration continue - II-60-201 - 16/03/2022


Le management de la qualité sous le regard de la sociologie des organisations

Centres d'intérêt : Management / Qualité / Famille ISO 9000

Démarches Impliquer la direction / Améliorer l'organisation interne / Utiliser les outils qualité

Par  Barouch Gilles

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  • Texte intégral
  • Résumé

1  La bureaucratie comme système équilibré par ses dysfonctionnements

On retrouve les concepts de système et d’homéostasie dans les travaux de l’école française de sociologie des organisations. Selon son fondateur, Michel Crozier, les dysfonctionnements profonds des organisations publiques qu’il observe (par exemple, la routine bureaucratique) constituent, du point de vue du système, une « solution » contribuant à maintenir un minimum de stabilité au sein de l’organisation et de lui éviter des problèmes plus graves.

L’analyse de Michel Crozier rejoint celle de Bateson sur deux points : les pathologies que l’on observe jouent un rôle de régulateur dans le système organisationnel et les organisations sont soumises à des fonctionnements de type homéostatique[1].

  • 1.1 La routine bureaucratique comme régulateur du système organisationnel

    La « routine » bureaucratique, explique Michel Crozier dans le cas de l’agence comptable[2], n’est pas liée au « caractère » des petits fonctionnaires supposés « routiniers ». La routine est, du point de vue de l’organisation, une « solution », un moindre mal, qui prévient un problème plus grave, plus menaçant. En effet, elle protège les agents contre des risques qu’ils redoutent par-dessus tout : le contrôle intrusif de « petits chefs » ou le « face à face » avec les supérieurs hiérarchiques. Pour ces derniers, l’existence de règles impersonnelles présente aussi un avantage : elle réduit la difficulté à prendre des décisions et limite les risques de conflits.

    La règle bureaucratique impersonnelle, même si elle conduit à des décisions inadéquates et se trouve inadaptée face à la variété des situations concernant les usagers, a donc cet effet caché de protection pour l’ensemble des acteurs de l’agence qui explique son maintien en dépit des critiques qu’on lui adresse et de son inefficacité.

    La lecture croziérienne permet de rendre compte de ce paradoxe. La pathologie (ici la règle bureaucratique et routinière et l’inefficacité qui en résulte) est, du point de vue extérieur, un problème à résoudre. Mais du point de vue du système, c’est une solution permettant d’éviter des problèmes jugés plus graves.

[1] Certains passages de ce chapitre sont inspirés de mon dernier livre : Vive les crises contemporaines ! L’occasion de changer de modes de pensée et d’action. Sortir du cercle vicieux des crises et recréer des systèmes vertueux, Publibook, 2020.
[2] Crozier M., « L’agence comptable », in Le Phénomène bureaucratique, Éditions du Seuil, 1964.
[3] Crozier M., Le Phénomène bureaucratique, Éditions du Seuil, 1964, p. 232.
[4] Voir Barouch G. et Ponsignon F., « The epistemological basis for quality management », Total Quality & Business Excellence, vol. 17, no 7-8, 2016, p. 944-962.
[5] Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire.
[6] European Foundation for Quality Management Model : https://efqm.org
[7] Deming E., Hors de la crise, Economica, 1996.
[8] Gogue J.-M., Management de la qualité, Economica, 2009 (4e éd.).
[9] Management de la qualité – Qualité d’un organisme – Lignes directrices pour obtenir des performances durables.
[10] Barouch G., Révolution des pratiques managériales. Le changement par la qualité, AFNOR, 2013 ; Le Management de la qualité à l’usage des dirigeants. Un état de l’art académique et professionnel, AFNOR, 2017 ; Vive crises contemporaines ! L’occasion de changer de modes de pensée et d’action, Publibook, 2020.

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Les fondateurs du management de la qualité ont établi une discipline aux bases théoriques solides. Cette assertion se vérifie quand on évalue la cohérence du management de la qualité par rapport aux connaissances relatives à la sociologie des organisations. Ce texte explique cette relation en s’appuyant sur certains travaux de Michel Crozier, notamment son analyse de la routine bureaucratique, et présente des bonnes pratiques pour impulser le changement dans les organisations. Cet article fait partie d’une série de textes analysant le management de la qualité avec le regard d’autres disciplines.

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  • Sommaire
  • 1 La bureaucratie comme système équilibré par ses dysfonctionnements
  • 1.1 La routine bureaucratique comme régulateur du système organisationnel
  • 1.2 La préférence du système bureaucratique pour l’état stable
  • 2 La similitude avec le management de la qualité
  • 3 Les implications de la psychologie systémique et de la sociologie des organisations pour le management du changement qualité
  • 3.1 La direction générale doit impulser le changement
  • 3.2 La direction générale doit être formée au management de la qualité
  • 3.3 Le changement doit être global
  • 3.3.1 Sur le plan interne
  • 3.3.2 Sur le plan externe
  • 3.4 Le changement ne peut réussir que s’il est équilibré
  • 3.5 Le changement doit être sécurisé
  • 4 Efficacité dans la conduite du changement
  • 5 Articles associés

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  • Sommaire
  • Recherche
1 La bureaucratie comme système équilibré par ses dysfonctionnements 1 La bureaucratie comme système équilibré par ses dysfonctionnements 1.1 La routine bureaucratique comme régulateur du système organisationnel 1.2 La préférence du système bureaucratique pour l’état stable 2 La similitude avec le management de la qualité 3 Les implications de la psychologie systémique et de la sociologie des organisations pour le management du changement qualité 3 Les implications de la psychologie systémique et de la sociologie des organisations pour le management du changement qualité 3.1 La direction générale doit impulser le changement 3.2 La direction générale doit être formée au management de la qualité 3.3 Le changement doit être global 3.3 Le changement doit être global 3.3.1 Sur le plan interne 3.3.2 Sur le plan externe 3.4 Le changement ne peut réussir que s’il est équilibré 3.5 Le changement doit être sécurisé 4 Efficacité dans la conduite du changement 5 Articles associés

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