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Article d'auteur Formulaires et outils qualité - I-01-034 - 20/08/2012


Le fonctionnement en mode projet

Centres d'intérêt : Management / Ressources humaines - Compétences

Démarches Piloter un projet / Améliorer l'organisation interne / Gérer les ressources humaines

Par  Bellut Serge

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1  Pour Quoi ? Problématique et enjeux

Historiquement, c’est Renault, avec la Twingo, qui a délibérément tourné le dos à « l’organisation productive » et ouvert la voie à une nouvelle forme « d’organisation créative ». Pour quels avantages ? Entre 1973 et 1992, l’année de la sortie de la Twingo, Renault a fait cinq tentatives différentes de construction de petites voitures qui n’ont pas débouché. Si Twingo a réussi quand les autres échouaient, c’est surtout parce qu’entre-temps, Renault avait adopté pour ce projet, avec la direction de projet, une organisation qui aidait les collaborateurs à créer collectivement.

La nécessité d’innovation pour faire face à une durée de vie des produits de plus en plus courte, de réactivité et d’adaptabilité dans un monde devenu incertain, l’exigence de qualité croissante à coût toujours mieux maîtrisé, supposent une organisation créatrice, flexible et performante. Répondre à ces exigences ne peut se faire sans développer la transversalité, impliquer fortement les métiers, instaurer une coopération entre visions, modes d’appréhension de la réalité multiples et partiels, modes de raisonnement différents.

Face à ces nouvelles situations, les organisations traditionnelles montrent leurs limites. Le fonctionnement en mode projet a pour finalité de répondre à ces nécessités.

L’avenir devra probablement intégrer ces deux conceptions, traditionnelle hiérarchique, d’une part, et fonctionnelle sur le mode projet, de l’autre, tirant les bénéfices des apprentissages mutuels réalisés lors des coopérations « métier/projet » pour concilier les performances de modèles d’organisation aujourd’hui encore souvent vécus comme antagonistes.

C. NAVARE et J.L. SCAAN – “Strategic use of project management systems : One vs multiple systems” – Conference on strategic processes at the Norvegian School of management in Oslo – June 1991.

Pour aller plus loin et approfondir ce point dans le cadre de la gestion de projet : http://www.afitep.org/files/documents-lies/certification-referentiel/ElementclesNCBV3vd.pdf.

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  • Sommaire
  • 1 Pour Quoi ? Problématique et enjeux
  • 2 Pourquoi ? Les objectifs
  • 2.1 En préalable : une question de terminologie
  • 2.2 Les objectifs
  • 2.3 Choix d’un référentiel de management de projet
  • 3 Comment ? Le processus de management par projet
  • 3.1 La décision de retenir un projet
  • 3.2 Choix du mode projet à retenir
  • 3.3 Choix du positionnement du chef de projet
  • 3.4 Composition de l’équipe projet
  • 4 Quoi? Les quatre types de mission repères du chef de projet
  • 4.1 Le chef de projet facilitateur
  • 4.2 Le chef de projet coordonnateur
  • 4.3 Le chef de projet en structure matricielle
  • 4.4 Le chef de projet, patron d’une « task force »
  • 4.5 Le cas de l’entreprise élargie
  • 5 Par qui ? Partage des responsabilités
  • 5.1 La direction
  • 5.2 Choix du responsable projet
  • 5.3 Choix des membres du projet
  • 5.4 Constitution de l’équipe projet
  • 6 Au service de l’amélioration continue : l’évaluation de la conduite du projet
  • 6.1 Bilan du projet
  • 6.2 Capitalisation sur la base du retour d’expérience

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1 Pour Quoi ? Problématique et enjeux 2 Pourquoi ? Les objectifs 2 Pourquoi ? Les objectifs 2.1 En préalable : une question de terminologie 2.2 Les objectifs 2.3 Choix d’un référentiel de management de projet 3 Comment ? Le processus de management par projet 3 Comment ? Le processus de management par projet 3.1 La décision de retenir un projet 3.2 Choix du mode projet à retenir 3.3 Choix du positionnement du chef de projet 3.4 Composition de l’équipe projet 4 Quoi? Les quatre types de mission repères du chef de projet 4 Quoi? Les quatre types de mission repères du chef de projet 4.1 Le chef de projet facilitateur 4.2 Le chef de projet coordonnateur 4.3 Le chef de projet en structure matricielle 4.4 Le chef de projet, patron d’une « task force » 4.5 Le cas de l’entreprise élargie 5 Par qui ? Partage des responsabilités 5 Par qui ? Partage des responsabilités 5.1 La direction 5.2 Choix du responsable projet 5.3 Choix des membres du projet 5.4 Constitution de l’équipe projet 6 Au service de l’amélioration continue : l’évaluation de la conduite du projet 6 Au service de l’amélioration continue : l’évaluation de la conduite du projet 6.1 Bilan du projet 6.2 Capitalisation sur la base du retour d’expérience

Rechercher un mot dans la page :

Processus de mise en œuvre du mode projet Les itérations pour décider d’un projet Positionnement du chef de projet : les différents rôles possibles Chef de projet facilitateur Chef de projet coordonnateur Chef de projet en structure matricielle Chef de projet en organisation « task force » Le cadre de l’entreprise élargie La roue de Deming

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