1 Les chausse-trapes persistantes des projets
Procédons à une revue des talons d’Achille de la conduite de projets, que la pléthore de méthodes de gestion de projets (exemples : méthode « classique », agile, de chemin critique, adaptative, PRINCE2, PERT, etc.) ne parvient pas systématiquement à neutraliser.
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1.1 Des définitions de résultats de projet trop simplistes
Le mot « résultat » ne date pas d’hier, car il est issu du latin médiéval resultatum et du latin classique resultare. Or, dans le domaine des projets, il persiste souvent un malentendu entre parties prenantes sur la notion de résultat.
En effet, il est souvent admis que la finalité d’un projet se résume à un résultat attendu. Ce résultat est souvent défini par une personne ou au mieux par un groupe restreint de collaborateurs à l’initiative du projet. Il résulte de cette concertation restreinte qu’un projet est lancé pour concentrer des ressources humaines et techniques de l’entreprise pour l’atteinte de ce résultat. Mais cette manière de définir la finalité d’un projet aboutit presque toujours au constat que les retours sur investissements sont rarement au rendez-vous et en particulier déçoivent les parties prenantes concernées qui n’ont pas été consultées…
Nous verrons plus loin que la méthode RADAR[3] de l’EFQM propose de définir la finalité d’un projet avec des résultats attendus :
– coconstruits avec toutes les parties prenantes du projet, notamment tous les collaborateurs pouvant acter des bénéfices réels des livrables du projet ;
– permettant un repérage précis de la contribution du projet à la stratégie de l’organisation ;
– retenus après un diagnostic partagé de la performance de départ, comme cela se pratique avec l’approche Lean ;
– correspondant à des cibles à atteindre précises et motivantes, permettant de fédérer les contributeurs au projet.
La méthode RADAR EFQM invite donc à déterminer des résultats véritablement réalistes, utiles et réalisables.