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Article d'auteur Audit et Autoévaluation - VI-30-16 - 27/05/2020


Évaluer l’efficacité d’une démarche QVT au regard des référentiels 27500 et 27501

Centres d'intérêt : Évaluation / Management / Ressources humaines - Compétences

Démarches Découvrir un référentiel / Intégrer la dimension sociétale du DD

Par  Mougin Yvon

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  • Texte intégral
  • Résumé

1  La QVT, un concept complexe

  • 1.1 Une attente sociétale forte

    Le rapport des individus au travail – surtout parmi les jeunes générations – a fortement changé ces dernières années. Les milléniaux, comme on les appelle, refusent les structures trop hiérarchisées et n’aiment pas les tâches répétitives et planifiées. Ils ont besoin d’espaces de liberté, de communication avec l’extérieur, et ils privilégient l’aventure à la routine. Certains accordent plus d’importance à leur vie familiale et personnelle qu’à leur vie professionnelle. Les plus anciens ont des attentes différentes : ils souhaitent des attitudes plus respectueuses de la part de la hiérarchie, une reconnaissance de leurs mérites et de leurs efforts. Comme les plus jeunes, ils veulent aussi un espace propice à l’initiative.

    Les ressentis les plus négatifs de la vie au travail sont la fatigue, l’anxiété et le stress, la contrariété, la tension et la colère. Le travail ne doit plus être synonyme de souffrance mais devrait plutôt être une source d’épanouissement. En dehors de toute considération humanitaire, le problème des conditions de vie au travail n’est pas nouveau ; des précurseurs comme Abraham Maslow et Frederick Herzberg ont en leur temps démontré que la performance des entreprises était liée à la motivation et à l’implication des membres du personnel. En France, c’est l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail), organisme créé en 1973 sous la tutelle du ministère du Travail, qui traite de ce sujet. L’ANACT est devenu la référence en matière de qualité de vie au travail (QVT).

    Les premiers travaux sur les conditions de travail concernaient essentiellement des problèmes de santé et de sécurité comme les TMS (troubles musculosquelettiques) engendrés par la répétition de tâches ou par des activités physiques très pénibles. Depuis quelques années, dans un environnement de recherche permanente d’une plus grande efficience, les employés souffrent aussi de plus en plus de problèmes issus d’un excès de stress, lequel engendre des risques psychosociaux (RPS).

    Pour des raisons de confort personnel et pour des raisons de santé et de sécurité, les individus ne sont plus enclins à sacrifier leur vie au travail même si celui-ci demeure, dans l’esprit des plus nombreux, une activité qui donne du sens à l’existence pour peu qu’elle ne génère pas de dommage pour la santé physique et mentale.

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Cet article propose une méthode pour évaluer les démarches d’amélioration de la QVT dans un organisme. Il s’appuie sur les lignes directrices de deux référentiels expliquant les principes de fonctionnement des organismes centrés sur l’humain. Ces normes (ISO 27500 et 27501) permettent de disposer de modèles structurés et raisonnés pour procéder à des évaluations de démarche QVT. Ce texte évoque la demande sociétale actuelle de QVT et la nécessité de chercher de la performance durable pour les organismes. Il suggère un outil d’évaluation sous la forme d’un questionnaire ouvert à utiliser par des auditeurs internes ou par une équipe d’évaluateurs.

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  • Sommaire
  • 1 La QVT, un concept complexe
  • 1.1 Une attente sociétale forte
  • 1.2 Une exigence de performance durable
  • 1.3 La QVT, une notion difficile à appréhender
  • 1.4 L’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie QVT
  • 2 Les pratiques d’évaluation
  • 2.1 Les pratiques d’audits internes
  • 2.2 Les pratiques d’autoévaluation
  • 3 Les référentiels ISO 27500 et 27501
  • 4 L’engagement des dirigeants
  • 5 L’outil d’autoévaluation
  • 5.1 Mesure de la réussite
  • 5.2 Conception centrée sur l’humain
  • 5.3 Mise en œuvre des principes de l’approche centrée sur l’humain
  • 5.4 Évaluation des risques de non-application des principes
  • 5.5 Engagement des directions sur les principes de management centrés sur l’humain
  • 5.6 Cocréation de valeurs pour l’ensemble des parties prenantes
  • 5.7 Changement des modes de relations internes et externes
  • 5.8 Pratique des activités itératives
  • 6 Pratiques de questionnement
  • 7 La QVT, facteur clé d’amélioration

Navigation rapide

  • Sommaire
  • Recherche
1 La QVT, un concept complexe 1 La QVT, un concept complexe 1.1 Une attente sociétale forte 1.2 Une exigence de performance durable 1.3 La QVT, une notion difficile à appréhender 1.4 L’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie QVT 2 Les pratiques d’évaluation 2 Les pratiques d’évaluation 2.1 Les pratiques d’audits internes 2.2 Les pratiques d’autoévaluation 3 Les référentiels ISO 27500 et 27501 4 L’engagement des dirigeants 5 L’outil d’autoévaluation 5 L’outil d’autoévaluation 5.1 Mesure de la réussite 5.2 Conception centrée sur l’humain 5.3 Mise en œuvre des principes de l’approche centrée sur l’humain 5.4 Évaluation des risques de non-application des principes 5.5 Engagement des directions sur les principes de management centrés sur l’humain 5.6 Cocréation de valeurs pour l’ensemble des parties prenantes 5.7 Changement des modes de relations internes et externes 5.8 Pratique des activités itératives 6 Pratiques de questionnement 7 La QVT, facteur clé d’amélioration

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