1 Partenariats et ressources : définition et enjeux
Considérer l’évaluation des ressources du seul point de vue de leur planification et de leur gestion opérationnelle serait une approche partielle. De même que « gestion des formations » n’est pas synonyme de « développement des compétences », « gestion des ressources » est différent de « management des ressources » dans le cadre d’une politique définie.
La vision portée par le modèle EFQM dépasse donc les « simples » processus de gestion (figure 1.1), les ressources étant par ailleurs placées au centre des interactions avec les parties prenantes. La manière dont les ressources sont managées influence en effet de manière décisive les performances vis-à-vis des parties prenantes concernées.
Dans cette perspective, les grandes interactions à explorer sont les suivantes (figure 1.2) :
- Manager les fournisseurs afin d’optimiser les processus et les coûts mais aussi de manière à maintenir des relations « gagnant-gagnant » qui permettront à terme de créer de la valeur pour les clients et les autres parties prenantes.
- Manager les ressources financières de manière à financer le fonctionnement, les activités de recherche, les investissements et plus globalement de satisfaire les actionnaires et les partenaires financiers de l’entreprise.
- Manager les actifs et les ressources naturelles pour assurer un fonctionnement optimal des processus, tout en respectant l’environnement et en réduisant l’empreinte environnementale de l’organisation.
- Manager les ressources technologiques pour proposer régulièrement de nouveaux produits et services aux clients tout en prenant en compte les problématiques d’obsolescence ou de recyclage dans le portefeuille de produits.
- Manager les ressources informationnelles et connaissances pour garantir la pérennité des savoir-faire et la rapidité des décisions tout en respectant la propriété intellectuelle et la vie privée des collaborateurs.
Ainsi l’organisation doit veiller à « équilibrer » le management de ses ressources vis-à-vis des besoins et attentes des principales parties prenantes, et conformément à la stratégie qu’elle a établie.
Les tableaux opérationnels peuvent prendre la forme de tableaux de bord processus, de tableaux de bord projet, de tableaux de bord commerciaux, etc.
« Les référentiels Control Objectives for Information and related Technology (COBIT), et Information Technology Infrastructure Library (ITIL) suivent tous deux une approche « processus » et permettent de bâtir un système de management complet du système d’information, depuis la définition du plan stratégique informatique jusqu’au suivi opérationnel quotidien, en intégrant les dimensions financière, organisationnelle, ressources humaines, etc. Ce sont également deux référentiels aujourd’hui reconnus, c’est-à-dire adoptés et enrichis par un nombre important d’acteurs », extrait de l’article de Julie Nguyen, Autoévaluation et gestion stratégique du système d’information, in Audit et Autoévaluation, AFNOR, 2004.