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Article d'auteur Certification - IX-25 - 03/03/2016


Certification ISO 9001 dans le management des projets spatiaux

Centres d'intérêt : Certification / Famille ISO 9000 / Industrie

Démarches Maîtriser les risques / Gérer la conception

Par  Bellut Serge

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  • Texte intégral
  • Résumé

1  Les spécificités des projets spatiaux

La mise en œuvre de l’ISO 9001 dans le secteur spatial a permis d’agréger les nombreuses actions « d’assurance produit » déjà entreprises depuis la naissance même de ce secteur. Il est à noter que le terme « d’assurance produit » (AP) est né de la fédération de l’assurance de la qualité (AQ) et de la sûreté de fonctionnement (SdF). Cette dernière regroupe la fiabilité, la sécurité, la maintenabilité et la disponibilité des systèmes.

Sous le simple effet d’un besoin évident dans le secteur spatial, le domaine de l’AP était déjà en grande partie couvert avant l’apparition de l’ancêtre de la norme actuelle, la version 1987.

En effet, les projets spatiaux sont complexes. Ils ont une durée de développement longue (jusqu’à une douzaine d’années pour un nouveau lanceur de satellites tel qu’Ariane 5). Ils font appel à des technologies avancées. Leur financement nécessite la contribution de nombreux États en Europe. Les intervenants sont donc de cultures différentes avec des schémas de pensée personnalisés. Tous les projets demandent un très haut niveau de SdF.

L’approche processus du modèle ISO 9001 a permis de fédérer les actions qualité et fiabilité existantes, certes efficaces mais souvent séparées, en un véritable système de management de la qualité (SMQ) où tout devient fonctionnellement cohérent. De nos jours, beaucoup d’entreprises du secteur disposent d’un système dit « QSE 1 intégré ». C’est-à-dire qu’en plus de l’AQ, l’hygiène et la sécurité au travail (modèles BS OHSAS 18001:1999 ou ILO-OSH 2001) ainsi que la composante environnementale et sociétale (régie par la norme NF EN ISO 14001 en lien avec les recommandations de la NF ISO 26000) sont traitées dans la même démarche.

Enfin, le QSE tend à devenir un système de management étendu à toute l’entreprise. Il se transforme progressivement en un système de management « tout court » (SM). L’ISO 9001 devient alors le modèle d’inspiration. Elle est la racine même des bonnes pratiques.

Une loi française sur les opérations spatiales (LOS) a vu le jour en 2008. Les décrets d’application demandent un processus de certification des engins spatiaux quittant le sol français (autorisation de lancement pour chaque vol, licence pour un type de lanceur). Cette loi renforce l’obligation de la gouvernance des programmes et des entreprises par les processus.

Le présent article est donc centré sur le retour d’expérience (REX) de la mise en œuvre, depuis près de dix ans, de la norme NF EN ISO 9001:2008 dans le management des projets spatiaux européens.

Au moment où cet article est écrit, une nouvelle version de l’ISO 9001 entre en vigueur : la norme NF EN ISO 9001:2015. Il faut savoir que certaines exigences issues de cette nouvelle version ont déjà été mises en œuvre par anticipation dans le secteur spatial : celles-ci sont développées en fin d’article, au paragraphe 7.

Qualité – sécurité – environnement.

Il en sera de même avec la version 2015 de l’ISO 9001.

European Space Agency : Agence spatiale européenne.

En anglais « agile, intelligent ».

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Le modèle ISO 9001 a fédéré les nombreuses actions « d’assurance produit » qui existaient déjà dans les entreprises du secteur spatial. Il a permis d’aller plus loin en inspirant certaines d’entre elles, afin que le SMQ devienne un système de management portant sur toute l’entreprise. L’analyse fonctionnelle est la méthode qui s’est avérée la plus efficiente pour démontrer la valeur ajoutée de toutes les actions entreprises dans un système de management, notamment l’analyse des risques.

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  • Sommaire
  • 1 Les spécificités des projets spatiaux
  • 2 La complexité dans le management des projets
  • 2.1 Le maître d’ouvrage
  • 2.2 Le maître d’ouvrage délégué
  • 2.3 L’assistant à maître d’ouvrage
  • 2.4 Le maître d’œuvre
  • 2.5 Les sous-contractants, les sous-traitants et les fournisseurs
  • 3 Le retour d’expérience sur le rôle de la direction
  • 3.1 L’engagement de la direction
  • 3.2 La politique et les objectifs de la direction
  • 3.3 La revue de direction
  • 4 Le déploiement de la stratégie de l’entreprise
  • 5 Les tableaux de bord et les indicateurs
  • 5.1 Les principes retenus dans le secteur spatial
  • 5.2 La construction d’indicateurs pertinents
  • 5.3 La typologie des indicateurs utilisés
  • 5.3.1 Les indicateurs pour des mesures d’efficacité
  • 5.3.2 Les indicateurs pour des mesures d’efficience
  • 5.3.3 Indicateurs pour des mesures d’adaptabilité
  • 6 Les processus
  • 6.1 L’identification des processus
  • 6.1.1 Les processus de réalisation dits « cœur de métier » : l’action de « faire »
  • 6.1.2 Les processus de management : l’action de « piloter »
  • 6.1.3 Les processus support : l’action d’« aider »
  • 6.2 La cartographie des processus
  • 6.3 La fiche d’identification d’un processus
  • 6.4 La fiche de management d’un processus
  • 6.5 Les procédures
  • 7 La norme NF EN ISO 9001:2015
  • 8 Conclusion

Navigation rapide

  • Sommaire
  • Recherche
  • Figure
1 Les spécificités des projets spatiaux 2 La complexité dans le management des projets 2 La complexité dans le management des projets 2.1 Le maître d’ouvrage 2.2 Le maître d’ouvrage délégué 2.3 L’assistant à maître d’ouvrage 2.4 Le maître d’œuvre 2.5 Les sous-contractants, les sous-traitants et les fournisseurs 3 Le retour d’expérience sur le rôle de la direction 3 Le retour d’expérience sur le rôle de la direction 3.1 L’engagement de la direction 3.2 La politique et les objectifs de la direction 3.3 La revue de direction 4 Le déploiement de la stratégie de l’entreprise 5 Les tableaux de bord et les indicateurs 5 Les tableaux de bord et les indicateurs 5.1 Les principes retenus dans le secteur spatial 5.2 La construction d’indicateurs pertinents 5.3 La typologie des indicateurs utilisés 5.3 La typologie des indicateurs utilisés 5.3.1 Les indicateurs pour des mesures d’efficacité 5.3.2 Les indicateurs pour des mesures d’efficience 5.3.3 Indicateurs pour des mesures d’adaptabilité 6 Les processus 6 Les processus 6.1 L’identification des processus 6.1 L’identification des processus 6.1.1 Les processus de réalisation dits « cœur de métier » : l’action de « faire » 6.1.2 Les processus de management : l’action de « piloter » 6.1.3 Les processus support : l’action d’« aider » 6.2 La cartographie des processus 6.3 La fiche d’identification d’un processus 6.4 La fiche de management d’un processus 6.5 Les procédures 7 La norme NF EN ISO 9001:2015 8 Conclusion

Rechercher un mot dans la page :

Des exigences clients aux indicateurs en passant par la revue de direction Logique d’ensemble pour l’information de la direction Cohérence entre stratégie, processus et organisation Matrice de déploiement des axes stratégiques (1re partie) Matrice de déploiement des axes stratégiques (2e partie) Matrice de déploiement des axes stratégiques (3e partie) Cartographie des macro-processus d’une entreprise

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