1 Avec le temps…
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1.1 Le premier jour, ISO créa le référentiel qualité
Avant de parler d’audit intégré, il nous faut évoquer d’abord le management intégré. Ce n’est pas nouveau, c’est sorti il y a quelque temps déjà mais ce n’est pas encore une habitude des plus courantes. Avant ISO (Organisation internationale de normalisation), il n’y avait que du management ordinaire. Il fallait produire pour gagner de l’argent (faire des profits) ou bien il fallait travailler pour dépenser les budgets de fonctionnement (faire appliquer la loi et la réglementation). Oui, le concept de management concerne le privé et le public. Lorsque les référentiels ISO**iso-00066** ont fait leur apparition – dans les années quatre-vingt – ils répondaient en fait à un changement majeur de notre société, à savoir l’arrivée triomphale de l’économie de marché. L’apparition de la concurrence – une de ses conséquences – a engendré une prise de conscience quant à l’importance du client et de ses effets sur nos pratiques de production et d’organisation.
Jusque-là, le client était un empêcheur de tourner en rond, un emmerdeur à qui il fallait patiemment expliquer pourquoi il avait tort de réclamer et pourquoi il devait considérer comme un privilège d’acheter notre produit ou comme une chance de vivre dans une société démocratique et évoluée, possédant la meilleure administration du monde.
Le client était surtout choyé ou reconnu lorsqu’il devait mettre la main au portefeuille et payer ses traites et ses impôts.
La nécessité de modifier notre organisation pour écouter les clients et satisfaire à leurs exigences a généré de nombreuses activités nouvelles. Par exemple, l’identification et la mise en œuvre de contrôles structurés, la mise en œuvre de réflexions prospectives avec l’élaboration d’une stratégie visant à l’obtention d’une performance durable et d’une politique qualité avec détermination d’objectifs qualité, etc. et, bien entendu, la réalisation d’audits qualité internes. En principe, toutes ces tâches auraient dû s’intégrer gentiment dans le travail de tout le monde. Les managers auraient dû s’occuper de leurs processus de management et consacrer beaucoup de temps au futur de leurs structures et à leur pérennité. Tout un chacun, dans ses processus de réalisation et de support, aurait dû pratiquer l’autocontrôle, planifier ses résultats, traiter les risques majeurs pouvant les affecter, contribuer à la politique qualité et effectuer ou subir (hou, le vilain mot) des audits qualité. Ne disait-on pas à cette époque reculée – au siècle dernier ! – que la qualité était l’affaire de tous ? Historiquement pourtant, l’intégration par tous les employés des activités issues des principes de l’assurance qualité n’a pas été facile. On a surtout créé des services qualité qui devaient prendre en charge toutes ces missions et régler tous les problèmes comme par exemple le traitement des réclamations des clients. Ainsi, la gestion de la qualité ne dérangeait pas trop ceux qui avaient déjà un métier et qui devaient acheter, concevoir, produire ou facturer.
Ce n’est que récemment que la plupart des organismes ont compris la nécessité de partager ces tâches et de réduire les ressources affectées aux services qualité. On a rendu à César ce qui lui appartenait ; autrement dit, on a demandé à chaque service et chaque processus de prendre en charge la qualité de ses prestations. Chacun à son niveau doit assurer la production de prestations (des données de sortie) conformes à des modèles validés par les clients internes ou externes – et satisfaisant, lorsque nécessaire, à la réglementation – et chacun doit améliorer en permanence lesdites prestations. Cela est valable pour tous les processus (ou fonctions), qu’ils soient de réalisation, de support ou de management.
Le management doit intégrer la qualité dans sa stratégie. Il ne s’agit plus, comme par le passé, d’élaborer une stratégie pour l’organisme et de demander à son responsable qualité de proposer en parallèle une politique qualité. L’intégration de la qualité (facteur clé de succès durable) dans une stratégie d’entreprise ou d’organisme consiste simplement à prendre en compte, dans les orientations du futur, les attentes des clients et la notion d’amélioration permanente.
L’intégration de la qualité dans une activité de production consiste simplement à rendre la responsabilité de la conformité et de toutes les conséquences de non-conformités éventuelles à celui qui produit.
Un management intégré de la qualité a pour conséquence première une réduction des effectifs des services ou des fonctions qualité.