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Article d'auteur Formulaires et outils qualité - VI-30-011 - 22/02/2013


Architecture GRH : les process clés et leurs interactions

Centres d'intérêt : Processus / Ressources humaines - Compétences

Démarches Améliorer l'organisation interne / Manager les compétences

Par  Pierson Monique

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Actualités

1  Problématique et enjeux

La raison d’être d’une « Gestion des ressources humaines » tient aux attentes de l’organisation à son égard.

Dans l’ordre d’apparition, au cours des années, différentes missions ont été confiées aux responsables en charge des ressources humaines. Les dénominations de leur fonction en rendent compte.

La dénomination actuellement répandue est celle de « Direction des ressources humaines » : elle fait suite à celles de « Direction des relations humaines », elle-même précédée par celle de « Direction du personnel », auparavant simple « Chef du personnel ». Ces dénominations ne sont pas neutres et traduisent bien l’évolution des attentes à l’égard de la fonction, évoluant d’une fonction disciplinaire à celle de stratège en passant par celle « d’oreille des salariés » et de pure gestion des « ressources » humaines

Ces attentes peuvent varier d’une entreprise à une autre.

Toutefois, elles s’inscriront dans un cadre dont le modèle générique de Dave Ulrich rend bien compte Elles ont consisté à :

  • Gérer administrativement les salariés, avec pour objectif d’assurer un service de qualité pour un coût réduit (ce qui implique un système d’information fiable et efficace) et de répondre aux obligations légales.
  • Se préoccuper des besoins des salariés, les écouter et se faire leur avocat en vue de répondre, autant que faire se peut, à leurs besoins pour les inciter à maximiser leur contribution.
  • Gérer les processus RH en expert : identifier les conditions de succès, mettre en œuvre les process RH susceptibles d’y contribuer dans une optique d’efficacité et d’efficience. Au centre de son action, dans une économie du savoir, l’actualisation et le développement des compétences et des talents pour le futur tient une place de choix.
  • Tenir un rôle de partenaire stratégique en contribuant, au travers des politiques RH, au déploiement et à l’amélioration de la stratégie de l’entreprise. Est venue se greffer sur cette mission, en lien avec l’évolution de l’environnement, celle de gestion du changement, toujours dans une perspective d’adaptation des ressources aux modes de fonctionnement de l’organisation.

En résumé, et à ce jour, on attend des responsables RH :

  • qu’ils aient la tête dans les nuages et les pieds dans la boue…
  • qu’ils mettent aux commandes la raison et l’émotion…

…pour servir, au travers des politiques et process RH, la performanc e tout à la fois économique et humaine de l’entreprise (figure 1.1 et figure 1.2)

Les missions des RH
Figure 1.1 – Les missions des RH
(adapté des travaux de Dave Ulrich)
Les rôles des RH
Figure 1.2 – Les rôles des RH
(adapté des travaux de Dave Ulrich)

Remarques : les enjeux et les défis RH sont eux aussi soumis à la loi du changement constant

La mission RH a évolué et Dave ULRICH lui-même fait évoluer son modèle en permanence. Le rôle de Business Partner du responsable RH est encore peu répandu au sein des entreprises et déjà de nouvelles préoccupations se font jour qui pourraient amener à attendre plus encore de ces responsables.

Comment, à terme, les entreprises vont-elles s’organiser pour intégrer des préoccupations comme : le renforcement de l’éthique du travail et la responsabilité sociale de l’entreprise, la gestion de la diversité et de l’interculturel, la remise en cause des organisations traditionnelles et l’irruption des réseaux sociaux, l’invitation au sein même de l’entreprise de nouveaux acteurs et l’impact croissant de l’éthique sur le business via l’image de l’entreprise, etc. Quel rôle les RH seront-elles appelées à jouer dans ces processus d’évolution aussi inconnus qu’inéluctables ?

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  • Sommaire
  • 1 Problématique et enjeux
  • 2 Pourquoi ? Les objectifs
  • 3 Comment ? Les processus RH
  • 3.1 Une représentation traditionnelle des processus RH
  • 3.2 Limites de la représentation « linéaire »
  • 3.3 Passage à une représentation systémique
  • 3.3.1 Certaines phases des processus dépendent étroitement de l’organisation
  • 3.3.1.1 Ces phases ont essentiellement pour objet de rendre compte de la réalité de l’organisation//////FOQ-O-I-01-030
  • 3.3.1.2 Quels sont les « moments » des processus RH, fruits de l’organisation ?
  • 3.3.2 D’autres phases des processus RH s’intéressent aux acteurs de l’entreprise.
  • 3.3.3 Reste à faire la synthèse entre ces deux approches : organisationnelle et humaine
  • 4 Quoi ? Quels sont les « outils » RH ?
  • 4.1 Quels sont les outils RH reflétant l’organisation ?
  • 4.2 Quels sont les outils RH centrés sur les acteurs ?
  • 4.2.1 L’ordre logique de construction des démarches et outils RH
  • 5 Par qui ? Le management des ressources humaines
  • 6 Au service de l’amélioration continue : l’évaluation
  • 6.1 Deux remarques préalables
  • 6.2 Ne pas perdre de vue les finalités
  • 6.3 Avancer pas à pas
  • 6.4 Pas de prêt à porter, du « sur-mesure »

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  • Recherche
  • Figure
1 Problématique et enjeux 2 Pourquoi ? Les objectifs 3 Comment ? Les processus RH 3 Comment ? Les processus RH 3.1 Une représentation traditionnelle des processus RH 3.2 Limites de la représentation « linéaire » 3.3 Passage à une représentation systémique 3.3 Passage à une représentation systémique 3.3.1 Certaines phases des processus dépendent étroitement de l’organisation 3.3.1 Certaines phases des processus dépendent étroitement de l’organisation 3.3.1.1 Ces phases ont essentiellement pour objet de rendre compte de la réalité de l’organisation//////FOQ-O-I-01-030 3.3.1.2 Quels sont les « moments » des processus RH, fruits de l’organisation ? 3.3.2 D’autres phases des processus RH s’intéressent aux acteurs de l’entreprise. 3.3.3 Reste à faire la synthèse entre ces deux approches : organisationnelle et humaine 4 Quoi ? Quels sont les « outils » RH ? 4 Quoi ? Quels sont les « outils » RH ? 4.1 Quels sont les outils RH reflétant l’organisation ? 4.2 Quels sont les outils RH centrés sur les acteurs ? 4.2 Quels sont les outils RH centrés sur les acteurs ? 4.2.1 L’ordre logique de construction des démarches et outils RH 5 Par qui ? Le management des ressources humaines 6 Au service de l’amélioration continue : l’évaluation 6 Au service de l’amélioration continue : l’évaluation 6.1 Deux remarques préalables 6.2 Ne pas perdre de vue les finalités 6.3 Avancer pas à pas 6.4 Pas de prêt à porter, du « sur-mesure »

Rechercher un mot dans la page :

Les missions des RH Les rôles des RH Les processus RH majeurs Les outils RH traitant de l’organisation Les outils RH concernant les acteurs Logique interne de déploiement des outils et processus RH

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