1 L’entreprise est désormais un système complexe
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1.1 La norme ISO 9001
La version 2000 de l’ISO 9001 apporta une première révolution dans le concept du management de la qualité, révolution qui, hélas, n’a pas été clairement perçue quant à son importance ni quant à la manière de procéder pour la mettre en place. Il s’agissait en fait de l’apparition de deux nouveaux principes du management de la qualité, à savoir le management par approche système et l’approche processus.
Peut-être par manque de pédagogie, nous n’avions pas compris à l’époque que l’entreprise passait d’un statut de système compliqué et plutôt figé à un statut de système complexe qui bouge tout le temps. On maîtrisait le premier avec du temps, de la méthode et de la rigueur en formalisant les bonnes pratiques de travail afin que chacun sache ce qu’il devait faire dans le détail. Lorsque chacun faisait le boulot qui lui avait été assigné, tout fonctionnait efficacement. C’était ainsi que les entreprises étaient organisées depuis la nuit des temps. Mais le monde a évolué de plus en plus rapidement au cours de la dernière décennie du siècle passé et l’entreprise a été confrontée à un environnement changeant et de plus en plus imprévisible et chaotique.
Pour se maintenir en vie, une entreprise doit s’adapter en permanence aux transformations de son environnement socio-économique et de ce fait, les vieilles méthodes du passé sont devenues obsolètes. En lieu et place d’un management analytique qui décrit dans le détail les tâches de tous les employés, ce qui génère une lourdeur et une inertie incompatibles avec les exigences des marchés, il faut adopter une approche utilisée pour étudier les êtres vivants, systèmes complexes capables de faire preuve d’adaptabilité aux changements de leur milieu environnant. Il s’agit de l’approche système et de son corollaire, l’approche processus. C’est ce que propose la norme ISO 9001:2000 et qui n’a pas été compris par la quasi-totalité des organismes certifiés qui ont surtout perçu cela comme une nouvelle complication des exigences du référentiel. Il devient inutile de diriger une organisation complexe et vivante en partant de l’analyse détaillée des activités. Les managers doivent désormais se préoccuper de la fluidité des interrelations entre les composantes de l’organisation et gérer la performance à partir des résultats attendus et de la valeur ajoutée apportée par lesdites composantes.