Le présent document fournit des recommandations relatives au management de programme. Il s'applique à tous les types d'organismes, qu'ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d'activité, ainsi qu'à tout type de programme en matière de complexité. Le présent document donne une description de niveau macroscopique des termes, définitions, concepts, conditions préalables et pratiques pertinents, y compris des rôles et responsabilités constituant des bonnes pratiques en matière de management de programme. Il ne fournit pas de recommandations sur les processus, les méthodes et les outils....

Le présent document fournit des recommandations sur les principes de management de portefeuilles de projets et de programmes. Le présent document s'adresse à tous les types d'organismes, qu'ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d'activité. Les recommandations données dans le présent document sont destinées à être adaptées à l'environnement spécifique de chaque portefeuille de projets et programmes. Le présent document ne fournit pas de recommandations concernant le management de projet, le management de programme ni d'autres types spécifiques de management de portefeuille (tel que le management de portefeuilles financiers)....

Le présent document fait partie des documents d'accompagnement de l'EN 9200 relative à la Spécification de Management de Programme. Le présent document a pour objet de : préciser/rappeler le concept de Spécification Technique de Besoin (STB) ; définir les principes et les conditions d'élaboration, d'approbation, d'utilisation et d'évolution d'une STB ; proposer un plan type de STB. Le plan type identifie un certain nombre de thèmes et des types d'exigences associées à aborder dans une STB sans être totalement exhaustif et sans présenter un caractère obligatoire. Il est analysé comme un aide-mémoire (check-list) et à adapter en fonction du type de produit envisagé, du contexte des organismes en présence et des données contractuelles. Le principe d'élaboration d'une STB s'applique aux produits tangibles et intangibles (par exemple : services). Ces principes peuvent même être étendus à des relations de type client/fournisseur internes à un organisme donné. Les notions de client et fournisseur sont abordées dans ce document de façon indifférenciée au sens interne ou externe....

Vous pouvez avoir à vos côtés le meilleur des risk managers, avoir « le » niveau d’expertise nécessaire pour faire face à tel ou tel risque, rien ne sera possible si, en interne, vous n’avez pas de bonnes équipes. Pour qu’elles soient efficientes, voici u...

Management des bénéfices, maîtrise des modifications... Découvrez la nouvelle version enrichie de la norme NF ISO 21502 !...

Ce document fournit des recommandations relatives aux concepts et pratiques de management de projets qui ont un impact et sont importants pour la réussite des projets....

Cette norme (« Management de projet et de programme – Intégration dans le management de l'organisme – Principes et mise en œuvre ») met en évidence les enjeux pour l’organisme d’une intégration réussie du management de projet et de programme dans son mana...

Ce document traite de l'ensemble des aspects de l'intégration du management de projet et de programme dans le management de l'organisme. Il aborde les conséquences sur la gouvernance de l'organisme, en particulier sur sa structure et son management des ressources humaines. Ce document précise les principes, la mise en oeuvre et l'adaptation continue de l'intégration du management de projet et de programme dans le management de l'organisme. Concernant la partie liée aux principes (Article 4) ce document présente la problématique, les résultats attendus et les besoins à couvrir. Il distingue les besoins en fonction des environnements et des acteurs concernés. Cette réflexion sur les principes s'applique depuis l'émergence des idées de projet et de programme jusqu'à l'amélioration continue des pratiques de l'organisme. Concernant la partie liée à la mise en oeuvre de l'intégration dans l'organisme (Article 5) , ce document présente les différents leviers que peut utiliser la direction de l'organisme pour intégrer ou améliorer l'intégration du management de projets et de programmes dans le management de l'organisme. Cette analyse porte sur l'engagement de la direction de l'organisme, l'adaptation du cadre de management des projets et des programmes dans l'organisme, l'articulation entre les différentes activités de l'organisme, le choix de la structure organisationnelle et la prise en compte de l'environnement externe de l'organisme. Enfin, est traitée l'adaptation continue du dispositif d'intégration du management de projets et de programmes dans le management de l'organisme (Article 6) permettant une vision globale qui intègre le contexte du cadre de management et le besoin de synergie entre toutes les activités de l'organisme. Ce document s'adresse à tous les types d'organismes, toutes tailles et secteurs d'activités confondus, quel que soit le niveau de maturité de l'organisme. Ce document a pour but d'aider le dirigeant de l'organisme et les membres de son équipe i...

Domaine d'application Le présent document fournit des lignes directrices pour une approche par phases destinée à établir, mettre en oeuvre, tenir à jour et améliorer un système de management environnemental (SME) , que les organismes, y compris les petites et moyennes entreprises (PME) , peuvent adopter afin d'améliorer leur performance environnementale. L'approche par phases offre une souplesse permettant aux organismes de développer leur SME à leur propre rythme, à travers un certain nombre de phases, en fonction de leurs propres circonstances. Chaque phase comprend six étapes consécutives. La maturité du système à l'issue d'une phase peut être caractérisée au moyen de la matrice de maturité fournie à l'Annexe A qui comprend cinq niveaux. Le présent document s'applique à tout organisme indépendamment de sa performance environnementale actuelle, de la nature des activités entreprises ou de l'endroit où elles ont lieu. L'approche par phases permet à un organisme de développer un système qui, au final, satisfait aux exigences de l'ISO 14001. Les recommandations ne couvrent pas les éléments de systèmes spécifiques allant au-delà de l'ISO 14001, et ne sont pas destinées à fournir des interprétations des exigences de l'ISO 14001....

La norme NF ISO 21511 inclut des pratiques offrant des avantages en termes de planification et de contrôle des projets ou des programmes, et fournit des recommandations sur les concepts de l’organigramme....

Domaine d'application Le présent document fournit des recommandations sur les organigrammes des tâches aux organismes chargés du management de projets ou de programmes. Il s'applique à tous les types d'organismes, qu'ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d'activité, ainsi qu'à tout type de projet ou de programme en fonction de leur complexité, de leur taille ou de leur durée. Le présent document fournit une description et une définition des termes utiles, des concepts, des caractéristiques, des avantages, des utilisations, de l'intégration et des relations, en rapport avec les organigrammes des tâches. Il ne fournit pas de recommandations sur l'utilisation de processus, méthodes ou outils pour les pratiques de développement et d'utilisation d'un organigramme des tâches. Les Annexes A et B donnent des exemples d'organigrammes des tâches et de relations avec d'autres organigrammes...

L’imprimante 3D, au-delà de sa fonction première, favorise la production, le travail et surtout le développement de nouveaux modes de pensée. Pour comprendre ces dynamiques qui ne vont pas manquer de toucher l’entreprise, voici un livre-enquête à lire et ...

Le présent document fournit des lignes directrices sur les pratiques de management par la valeur acquise dans le cadre du management de projets et de programmes. Il s'applique à tous les types d'organismes, qu'ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d'activité, ainsi qu'à tout type de projet ou de programme en fonction de leur complexité, de leur taille ou de leur durée. Le présent document fournit les éléments suivants: a) des termes et définitions; b) une description de la finalité et des bénéfices du management par la valeur acquise; c) l'intégration et les relations avec le management de projets ou de programmes; d) une vue d'ensemble des processus et leur description; e) les exigences fondamentales relatives à un système de management par la valeur acquise; f) l'utilisation d'un système de management par la valeur acquise. Il ne fournit pas de lignes directrices sur l'utilisation de processus, méthodes ou outils spécifiques pour les pratiques du management par la valeur acquise. Les Annexes A, B et C décrivent l'analyse des coûts, de l'échéancier et des performances, les formules couramment utilisées avec les interprétations associées, et l'intégration de la valeur acquise dans d'autres processus de management de projet ou de programme....

Un document conçu pour être utilisé dans le contexte des exigences relatives aux systèmes de management de la qualité spécifiées dans l’ISO 9001:2015 et des lignes directrices relatives aux processus de management de projet fournies dans l’ISO 21500....

Le présent document donne des lignes directrices pour l'application du management de la qualité aux projets....

The present document: is based on internationally-recognized concepts; proposes organisational principles and implementation processes for configuration management from both viewpoints: "programme" and "company", with emphasis on the "programme" viewpoint....

The present document is declined from the principles described in the EN 9223-100, it: is based on internationally-recognised concepts; proposes organisational principles and implementation processes for configuration management from both viewpoints: "programme" and "company", with emphasis on the "programme" viewpoint; deals with configuration control but not contract management methods....